Conclusioni

Il perché della joint venture con la Strafor

Nel suo intervento alla conferenza del 19 ottobre 1989 “Alleanze strategiche in vista del mercato europeo unificato del 1993: Una testimonianza” organizzata dal Rotary Club Seregno-Desio-Carate Rodriquez così spiegava le ragioni della vendita del 50% della azioni della Cassina alla francese Strafor: “Quando Gerolamo Trivulzio mi ha proposto di tenere questa conversazione, ho accettato con piacere per tre ragioni. La prima è che Gerolamo è una di quelle rare persone a cui non si può dire di no, anzi, per la quale si gioisce a dire di sì. La seconda ragione è che, nel Rotary, i fatti significativi della propria vita di lavoro possono interessare i colleghi del proprio Club. La terza ragione di tipo più, se volete, macro, è il mercato europeo la cui unificazione è prevista per il 1993 è un argomento che merita attenzione da parte di persone portatrici di alta professionalità, e quindi anche dei facitori di opinione nel proprio settore. Mi domando anzi – e ne parlavo poc’anzi con l’amico Presidente – perché il Rotary che è in una posizione così privilegiata, non possa aprire su questo tema un dibattito tra i Club europei, poiché questo fenomeno, che ha una connotazione economica, ma anche un significato politico e sociale, influirà certamente sul futuro del nostro continente. L’argomento che ha dato spunto a questa conversazione è un fatto che riguarda la Cassina Spa, nota azienda brianzola che fabbrica sedie, poltrone, divani e tavoli, fondata da Umberto e Cesare Cassina – a proposito un affettuoso saluto da zio Umberto a tutti voi – nel 1927 quando lo zio Umberto aveva 27 anni , e che da allora si è affermata nel proprio mercato e si è mossa bene in tutti questi anni grazie a scelte strategiche giuste. Ve ne cito una perché è simpatica e perché riguarda zio Umberto. Quando nel 1949-1950 la flotta passeggeri italiana ha cominciato a crescere, voi sapete che il piano Marshall aveva anche indicato in modo sottilmente perentorio quali erano i settori in cui doveva essere canalizzata la quantità di dollari che arrivavano dagli USA intelligentemente individuandone dei settori di tipo portante strutturale come appunto la cantieristica navale, la flotta passeggeri italiana incominciò a crescere facendo delle belle navi perché in Italia le cose si fanno belle, non sempre bene, ma belle e allora un giorno i Costa domandarono chi era un falegname, un’azienda di mobili affidabile e incapparono in Cassina e chiesero un preventivo per 250 sedie per la sala da pranzo della ANNA COSTA e allora fu inviato un preventivo, i Costa lo esaminarono e dissero va bene. Arrivarono le sedie, furono pagate. Zio Umberto dopo qualche mese, faceva sempre i conti la sera lui, si accorse di avere sbagliato, aveva chiesto troppo e allora ha fatto un assegno dicendo chiedo scusa, resti- tuisco quello che vi ho maltolto. Figuriamoci i Costa, genovesi, cantie- risti!! La Cassina, con questo invio di assegno, fece un’operazione vincente nel senso che si costruì per dirla col linguaggio aziendale odierno una nicchia forte, fortemente protetta in quello specifico mercato che era l’arredamento delle navi passeggere di prima classe. E quindi è an- data avanti questa azienda facendo anche delle operazioni meno sugge- stive e commoventi di quella che ora vi ho detto fino ad arrivare ad es- sere un’azienda che insieme con altre italiane occupa una posizione di leadership nel mercato del mobile di disegno contemporaneo, e crescendo con un tasso che credo non abbia eguali nel nostro settore: fatturavano 3,5 miliardi di lire nel 1972, chiuderemo il 1989 con circa 90 miliardi. Perché mai allora un’azienda con questo forte posizionamento e con que- ste prestazioni ha deciso di vendere il 49 % dei voti e il 50% delle azioni ad un’azienda straniera?

Tra le ragioni di questa decisione, la prima è che un’azienda che ha il capitale diviso in due 50% è un’azienda ad alto rischio. In Brianza tutte le aziende fatte da due fratelli, o a un certo punto sono esplose oppure hanno trovato una strada diversa.

Parlavo ieri con un consulente di strategia d’impresa, che, a proposito della dinamica delle aziende familiari, mi diceva “la prima generazione fonda l’azienda, la seconda la consolida, la terza la sfascia”. Franco ed io – essendo la seconda generazione – pensando al futuro della nostra azienda, abbiamo riflettuto sulla modifica strutturale delle condizioni che regoleranno dal 1993 in poi il mercato e, più in generale, l’economia del- le imprese: questa dunque la seconda ragione. Abbiamo quindi deciso di esaminare le offerte pervenuteci negli ultimi anni e abbiamo iniziato una trattativa con un’azienda operante in settori contigui e di grandi dimensioni, la Strafor: fatturato di 1200 miliardi e 11.000 dipendenti. La ragione sociale è l’abbreviazione di Forgerie de Strasbourg, così denominata quando fu fondata in Alsazia nel 1850 per coltivare le miniere di ferro di quella regione e per fabbricare manufatti con quel minerale, dapprima carpenteria, materiale ferroviario fisso e mobile, successivamente scaffali metallici per biblioteche – la biblioteca vaticana usa sol- tanto scaffali della Strafor – poi manufatti metallici più complessi tipo forni per pane – in Francia il pane è un buon business – e frigoriferi per supermercati. È dunque un’azienda di matrice e di cultura metalmec- canica e quindi con un’immagine molto diversa.

Un certo giorno, poi, è entrata nel settore dei mobili per ufficio costituendo una joint-venture al 50% con la più grande azienda del mondo di mobili metallici, la Steelcase, un colosso da 2.200 miliardi, la cui sede è a Grand Rapids, nel Michigan, la Steelcase/Strafor. Uno dei punti forti di questa scelta è di poterci avvicinare a questo 1993 senza essere sollecitati a modificare la nostra dimensione di impresa; perché una delle probabili conseguenze del 1993 sarà che le aziende dovranno, per far fronte ad una concorrenza qualitativamente e quantita- tivamente diversa, ed alla progressiva attenuazione delle barriere, anche non tariffarie, crescere in dimensione.

Noi vogliamo mantenere invece la nostra dimensione misurata, in mo- do che la nostra identità (permettemi un americanismo: la nostra com- pany mix) non sia sollecitata a cambiare, essendo collegati ad un organismo di grandi dimensioni.

Detto con altre parole, la dimensione d’impresa, le economie di scala che saranno necessarie in una situazione di modifica strutturale e non transitoria del mercato non saranno più come potevano essere nel passato, a livello di dimensione del lotto, quindi di economie industriali ma la maggiore efficienza collegata ad una diversa dimensione d’impresa la si giocherà soprattutto a livello di appartenenza ad organismi che offrano delle sinergie strategiche Non più dunque economie di scala, ma economie di scopo.

La terza ragione, collegata alle prime due, ma più psicosociologica, è che ad un certo punto fanno bene gli innesti: ci sono dei momenti di vita della vigna in cui c’è bisogno di innestare per avere del vino più forte e più ricco di qualità organolettiche. Fuor di metafora, c’è bisogno, in un certo momento della storia dell’azienda, di fare dei ragionamenti diversi, prendere delle decisioni ragionando anche tenendo conto di altre va- riabili. Ben vengano quindi dei soci che ci aiutano a ragionare in modo diverso, purché – e questo è un punto che non ho citato come una ra- gione perché è un prerequisito – questi soci siano impegnati, come i vertici di Strafor si sono impegnati, ed abbiano interesse a che l’azienda ri- manga, non perda la sua identità.

E noi abbiamo chiesto e addirittura siamo stati sollecitati a che il con- trollo dei voti rimanga nelle mani delle famiglie attuali, la direzione ri- manga nelle mani di chi la dirige oggi, il management rimanga intatto, per cui i nostri soci saranno presenti solo nel consiglio di amministra- zione e non invece lavorando nell’azienda.

Nei lunghi colloqui di avvicinamento, abbiamo costruito la ragionevo- le certezza che il mantenimento dell’identità fosse anche nei loro obiet- tivi: a loro interessava comprare un’azienda fatta così, con questo tipo di immagine, con questo tipo di dinamica con questo tipo di redditività, e l’essere soci della quale ridondi a loro vantaggio in termini di imma- gine complessiva del gruppo, potendo dichiarare di essere presenti an- che nel settore del design contemporaneo.

Non a caso la Strafor Financière che è l’azienda capogruppo quotata almercato ristretto della borsa di Parigi, ha avuto un contraccolpo positivo.

Ed è Strafor Financière che ha acquisito il 50% delle azioni e il 49% dei voti della Cassina; Franco e io siamo entrati nel consiglio di amministrazione della Strafor Development ed abbiamo concordato di ricevere una parte del prezzo in azioni della Strafor Financière, quindi creando un collegamento organico tra queste due aziende.

Ho desiderato darvi una testimonianza diretta di questa vicenda: anche perché la stampa, che l’ha riferita, non è sempre stata precisa. Una piccola appendice. Un paio di giorni dopo che era stata comunicata questa operazione ho incontrato il professor Claudio Dematté, Direttore della SDA, la Scuola di Direzione Aziendale della Bocconi.

Questo autorevole personaggio mi ha detto che avevano appreso con interesse ed esaminato la joint venture Cassina/Strafor, nel quadro delle analisi che SDA sta conducendo circa le possibili formule con cui le piccole e medie aziende, griglia forte dell’economia italiana, si preparano al 1993 ‘Uno dei modi è simile al Vostro caso: un’azienda famigliare che si è affermata anche grazie alla forte coesione della proprietà, nel momento in cui percepisce, cogliendo i segnali deboli, l’approssimarsi di una modifica dell’orizzonte, fa un’alleanza con un’azienda diversa non minacciante e quindi si riposiziona in modo soffice a un mercato che sarà effettivamente diverso. Bravi’”.

Quel che ho dato e quel che ho ricevuto

“Talvolta mi domando: vale di più quel che io ho dato alla Cassina, o quel che la Cassina ha dato a me? Sapevo già la risposta, tuttavia m’era gradito domandarmelo, perché rispondermi mi induceva a ripercorrere, con la velocità che soltanto le sinapsi dell’umano cervello possono sviluppare, tutti i momenti in cui avevo imparato, dalla e nella Cassina, e l’immagine che avevo conquistato, agli occhi degli addetti ai lavori e del mondo connesso. Scelgo, tra i molti, due esempi accomunati dal riferirsi a due coppie reali – il che è quanto meno elegante, non vi pare?”

Cavaliere della Regina di Norvegia per una sera

“Quando, nell’ottobre del 2001, Re Harold V di Norvegia e la Regina Sonja vennero in Italia per una visita di Stato e per alcuni accordi economici, decisero di farsi seguire da una delegazione di imprenditori norvegesi interessati al design. L’Ambasciata mi chiese se potevo aiutarli a ottenere visite ad aziende, incontri con imprenditori e altri protagonisti del design italiano. Alla mia domanda ’Perché vi rivolgete a me?’ la risposta fu: ’Lei, a quanto sappiamo, conosce il mondo del design e ha dimostrato di sapere utilizzare quello strumento per il successo di un’azienda e, insieme, di avere idee sulla cultura del progetto’. Arrossisco ancora nel raccontarlo, ma ne fui gratificato”.

“Oltre ad aiutarli come potevo nel costruire i contatti richiesti e nell’offrire in apertura del loro soggiorno, con un breve discorsetto (All. G1), una lettura del contesto, ricevetti un’inaspettata gratificazione quando, invitato con Adele alla cena di gala offerta da Re Harold al Principe & Sa- voia – a base di baccalà, salvo il dolce, preparata da tre cuochi al segui to, coadiuvati dai divertiti chef del Principe & Savoia – mi fu chiesto, dopo un imbarazzato conciliabolo tra la capo del Protocollo, l’Amba- sciatore, il Console Generale a Milano, di esser io il cavaliere della Regina, e, conseguentemente, Adele la dama del Re”.
ueaRodriguez con la regina Sonia di Norvegia a Milano, ottobre 2001

“In realtà era successo che, essendo presenti almeno altri quattro, tra un Ministro, un Prefetto, un Sindaco e un altro personaggio, tutti ben più importanti di me, per non fare sgarbo a loro, avevano deciso di usa- re me, con la scusa che avevo collaborato al progetto e parlavo l’ingle- se quasi quanto la Regina Sonja, nata Haraldsen: la quale oltre a essere una gentildonna (ovvio) fu anche un’assai intelligente, colta, gradevole commensale”.

I Reali di Svezia inaugurano il padiglione della Svezia al Salone del Mobile di Milano

“Aprile 1991. Il tutto iniziò con un mio discorso alla cerimonia di aper- tura della Fiera del Mobile di Stoccolma, nel febbraio di quell’anno. L’e- conomia svedese attraversava un momento difficile, e, secondo il costume scandinavo, la famiglia reale tentava di contribuire a stimolare l’econo- mia: la Svenska möbler Manufacturers Association, organizzatrice del- la Fiera del Mobile aveva invitato la regina Silvia a inaugurare la loro rassegna”. “Come presidente dell’UEA mi era stato chiesto di pronunciare il di- scorso di apertura; non solo, ero stato istruito su come comportarmi in presenza della Regina: ‘Leggilo e non improvvisarlo, come fai di solito; sali sul podio prima che arrivi la Regina; quando lei si siede, tu fai un leggero inchino, e inizi con Her Majesty, e prosegui; quando finisci, scen- di e vai a baciarle la mano’. Avevo preparato un bel discorso di circa quindici minuti, che si apriva con lo spirito di antesignana europeista della regina Cristina, che sin dalla sua ascesa al trono, nel 1644, aveva espresso l’interesse per rapporti più intensi con gli altri Paesi dell’Europa di allora, coltivando anche l’utopia di alleanze che costruissero legami di solidarietà e non di competizione. Citavo i continui dissidi, su questo tema, con il suo cancelliere Axel Oxerstierna, poi il discorso si chiudeva con il ringraziamento dell’Italia ai mobili svedesi che avevano, grazie alla loro semplicità formale, attenuato il gusto per lo stile, spianando perciò la strada al design italiano”.
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Rodriguez con re Carlo XVI Gustavo di Svezia e la regina Silvia (in seconda fila con tailleur rosso) e Franco Arquati, aprile 1991

“Fedele all’insegnamento ricevuto, scendo e vado a baciarle la mano; ma essa, in un eccesso di cortesia, solleva velocemente la mano, sbaglia la mira, e mi assesta un papagno sul naso; drammatizzo, lei si scusa, tutti ridono”.

“Inizia la visita, e il mio amico Jurgen Engels, presidente della SMA, mi chiede, visto il simpatico rapporto istaurato, di chiedere alla Regina se lei e suo marito Gustavo XVI possono venire a Milano, il primo giorno della Salone del Mobile, a inaugurare Sweden Next, tale è il titolo della presenza svedese. ’Ma perché non glielo chiedi tu?’ gli domando. ’Non posso’ mi risponde, ’il protocollo mi impone di formulare l’invito attraverso il Ciambellano di Corte. Tu, come straniero, e dopo quello che è successo…’”. “Lascio la dama di compagnia – bionda e bella – con cui mi accompa- gnavo nel piccolo corteo che visitava la fiera e chiedo garbatamente udienza alla regina Silvia, le formulo l’invito, al quale lei risponde: ‘I would you like, but I am not master of my time’; al che, istruito da Jurgen, rispondo: ‘Her Majesty, I have been informed that the evening of that day the King and you will be in Venice, to inaugurate an important Swedish old glasses exhibition’. Lei sorride, senza rispondermi: rinculo nel piccolo corteo. Al termine della sua visita, attorniata da autorità e esponenti della SMA, vedo che si volta, mi cerca con lo sguardo, mi trova e dice a una delle sue guardie di venirmi a chiamare: ‘Her Majesty the Queen’ mi apostrofa il robusto ragazzone, ‘wishes to speak with you’. Vado e lei mi tende la mano e mi dice, in perfetto italiano ‘Arrivederci a Milano.’”

“E così fu”. “Dovetti superare la forte resistenza del Console di Svezia, che temeva attentati; la superai perché avevo un buon rapporto con l’Ambasciatore, e soprattutto perché egli ottenne dal Quirinale una scorta di quattro corazzieri: in borghese, ovviamente”.