Alleanze strategiche in vista del mercato europeo unificato : una testimonianza

Rotary Club di Seregno, Desio, Carate Brianza, 19 ottobre 1989

L’argomento che ha dato spunto a questa conversazione è un fatto che riguarda la Cassina S.p.a., nota azienda brianzola che fabbrica sedie, poltrone, divani e tavoli, fondata da Umberto e Cesare Cassina. Azienda nata nel 1927, quando zio Umberto (Cavaliere del Lavoro dal giugno 1989) aveva 27 anni e il fratello Cesare 18. Negli Anni ’50 si era costruita una nicchia fortemente protetta in quello specifico mercato che era l’arredamento della prima classe delle navi passeggeri. Oggi occupa una posizione di leadership nel settore del mobile di disegno contemporaneo. Qualche dato: il fatturato dell’89, di cui i due terzi sono venduti fuori d’Italia, è previsto in 85 miliardi (circa 115 miliardi considerando anche le vendite effettuate dai licenziatari di fabbricazione), crescita dal ’72 ad oggi, di circa il 10% composto. La liquidità è alta e crescente: 350 dipendenti, 4 stabilimenti. Perché mai allora una azienda di questo tipo ha deciso di vendere il 49% dei voti e il 50% delle azioni ad un’altra azienda europea? Tre le ragioni: la prima, la piú intima, è che una azienda che ha il capitale diviso al 50% è una azienda a rischio. Franco Cassina e io, (e a questo proposito mi diceva oggi un direttore di banca che nelle banche si dice “la prima generazione fonda l’azienda, la seconda la consolida, la terza la sfascia” – ovviamente esistono eccezioni) abbiamo pensato che essendo appunto noi la seconda generazione, dovevamo fare qualche cosa per consolidarla e lanciarla verso un consolidamento ulteriore. E abbiamo deciso di metterci in ascolto per valutare se qualcuna delle offerte che ogni tanto ricevevamo aveva l’aria di essere più interessante delle altre. La seconda ragione è l’alleanza con una azienda diversa: molto più grande (la Strafor ha un fatturato di 1.200 miliardi e 11.000 dipendenti) di diversa cultura (il nome Strafor é la metatesi traspositiva del francese Forgeries de Strasbourg), nata dunque come miniere e fonderie di ferro nell’Alsazia nella seconda metà dell’800, di matrice metalmeccanica un po’ grigia: dalle fonderie sono passati a fare dei manufatti elementari, Per esempio gli scaffali metallici per biblioteche (la Biblioteca Vaticana è fatta soltanto di scaffali della Strafor), mobili per uffici metallici e poi forni per pane (e in Francia il pane é un ottimo business), frigoriferi per supermercati, e impianti di purificazione dell’aria per laboratori farmaceutici, chimici e uffici dove ci sia bisogno di una atmosfera particolarmente pura. 
A un certo punto poi é entrata nei mobili per ufficio facendo una joint venture 50% con la più grande azienda del mondo di mobili metallici, la Steelcase (fatturato 2.200 miliardi di lire), con sede e stabilimenti nel Michigan. Quindi un’azienda diversa, e leader in un settore contiguo, poiché i loro mobili per ufficio e i nostri mobili per la casa sono vicini ma non si sovrappongono. Prima ragione, quindi, di tipo sociologico, nell’ottica della protezione della continuità dell’azienda; seconda ragione, il collegamento a una azienda di grandi dimensioni che ci consenta di poterci avvicinare al 1993 senza essere sollecitati a modificare la nostra dimensione di impresa.
 Una delle conseguenze probabili del 1993, quando il mercato avrà orizzonti più ampi da Palermo a Copenaghen, da Lisbona a Norimberga, sarà infatti che le aziende saranno indotte, proprio per far fronte a una concorrenza qualitativamente e quantitativamente diversa, a diventare più grosse. Noi vogliamo mantenere invece la nostra dimensione calibrata in modo che la nostra mix, fondata su una serie di funzioni orientate all’alta qualità non abbia a essere sollecitata a cambiare, partecipando peraltro in modo indiretto al metabolismo di un organismo di grandi dimensioni. 
Vorrei fare una parentesi di tipo più tecnico: la dimensione d’impresa, le economie di scala che saranno: necessarie in un mercato che sperimenterà modifiche strutturali e non congiunturali; non saranno più, come potevano essere nel passato, economie di scale industriali, ma l’economia di scala. La maggiore efficienza quindi, collegata a una diversa dimensione d’impresa la si giocherà soprattutto a livello di appartenenza ad organismi che offrano delle sinergie strategiche. 
La terza ragione, collegata alle prime due ma più psicosociologica è che ad un certo punto gli innesti fanno bene. Coloro che come me amano il vino, sanno che ci sono dei momenti di vita della vigna in cui c’è bisogno di innestare per avere del vino più forte, spesso migliore. Fuor di metafora: c’è bisogno, in un certo momento della storia dell’azienda, quando le dimensioni richiedono modalità di gestione dell’azienda diverse da quelle che ne hanno presieduto e guidato il consolidamento, é opportuno prendere delle decisioni tenendo conto anche di altre variabili. Ben vengano dunque dei soci portatori di cultura aziendale diversa, essendo essi interessati a che l’azienda mantenga la propria identità, a che continui ad essere diretta da chi sinora l’ha retta, perché cosi potrà offrire al gruppo un supporto di tipo strategico che contribuisca all’immagine complessiva del gruppo.
 Dunque, la Strafor Développement, (controllata al 100% dalla Strafor Financière), ha acquisito il 50% delle azioni e il 49% dei voti della Cassina; Franco Cassina e io siamo entrati a far parte del consiglio di amministrazione della Strafor Développement per lavorare in questa missione di presenza di questo gruppo all’interno del mercato delle aziende di immagine di design contemporaneo. Una parte del prezzo di acquisto è stata incorporata in azioni della Strafor Financière, creando quindi un certo tipo di collegamento organico fra queste due aziende.
 Termina qui il capitolo “testimonianza”, il racconto, in scioltezza, dei fatti relativi a questa vicenda. Un ulteriore commento che mi piace fare riguarda l’incontro che ho avuto alcuni giorni dopo la comunicazione di questa joint venture, con il Professor Dematté, direttore della SDA (Scuola di Direzione Aziendale dell’Università Bocconi). Demattè mi ha detto infatti che in SDA, stanno analizzando le possibili formule, le possibili modalità con cui le aziende piccole e medie italiane, trama forte dell’economia italiana, si accostano a questo 1993. Uno di questi mondi è abbastanza simile al nostro, cioè un’azienda familiare che ha progredito proprio grazie a questa forte coesione della proprietà, che nel momento in cui il mercato cambia, si allea con un’azienda diversa, di dimensioni maggiori, e si prepara cosi a un mercato in evoluzione.
 Questo è uno dei modi con cui, secondo noi, l’imprenditore delle piccole e medie imprese deve fare il suo mestiere; per dirla con altre parole, alla Tomasi di Lampedusa, il modo migliore per non cambiare le cose che contano è quello di cambiare qualcosa; per riuscire dunque a mantenere la nostra identità in uno scenario che cambia, abbiamo deciso di fare delle modifiche di tipo strutturale. 
Ho citato Demattè per dire che questa nostra vicenda potrebbe effettivamente essere uno dei modi, non certamente il migliore, per le aziende italiane di avvicinarsi al Mercato Europeo Unificato del 1993, per prepararsi dunque ad una modifica fondamentale di scenario. 
E, a proposito di Mercato Europeo Unificato, un commento preliminare è che noi italiani abbiamo l’aria di essere meno interessati dei nostri colleghi di altri paesi a questo evento europeo (parlo delle imprese del mobile che conosco un po’ di più).
 Dicevo prima all’amico Giuliano Gasparri che nel recente congresso della Unione Europea del Mobile che pro tempore presiedo, in Belgio, c’erano 540 iscritti paganti, di cui solo 12 italiani. Questo significa diverse cose e forse significa anche che noi italiani siamo consapevoli di avere una capacità di recupero e una capacità di gestire le opportunità, che altri non hanno. 
C’è chi dice che siamo più brillanti, abbiamo maggiore fantasia e sappiamo adeguarci meglio. Certamente, però, la sensibilità a questo fatto grosso in Italia é inferiore a quella che si é formata in altri paesi. Il rischio è che il nostro settore si avvicini a questo appuntamento senza avere compreso alcune cose fondamentali. Intanto che, proprio per continuare ad avere successo come lo si è avuto nel passato in un mercato diverso, bisogna modificare le strategie sulle quali si era costruito, prima, il successo. 
Bisogna anche saper decidere rapidamente delle modifiche che riguardano le scelte distributive, che riguardano l’ampiezza della gamma, il segmento di clientela a cui avvicinarsi e anche il modo con cui i prodotti corrispondano a degli standard. Come voi sicuramente sapete c’è tutta una attività di forte unificazione che è uno degli elementi importanti della attività che prepara il 31.12.1992 – suggerisco di dire 1993, visto che il ’92 è ancora un anno di preparazione ma è nel ’93 che succede l’evento.
 Al primo gennaio 1993 mancano oggi 1.163 giorni durante i quali c’è da fare un certo numero di cose; ma poche aziende si stanno preparando consapevolmente a questo tipo di modifica che si esprimerà, tra l’altro, con la caduta di certe barriere, da cui scaturirà una concorrenza qualitativamente diversa. I nostri amici francesi, per esempio, ci stanno ragionando un po’ di più: l’associazione dei fabbricanti francesi di mobili ha organizzato dei seminari che mi dicono molto frequentati, per imprenditori di piccole e medie imprese di mobili, che si propongono di insegnare ai partecipanti a gestire la propria ‘nicchia’. In altri termini, è inutile che una azienda faccia tante cose. Dovrebbe piuttosto cercare di capire quali sono i suoi punti forti e i suoi punti deboli, concentrarsi sui primi e quindi cercare di avere una posizione forte nel proprio mercato.
 Un altro aspetto, di cui in particolare noi mobilieri dobbiamo tener conto, è prendere posizione nei confronti di un affascinante dilemma: l’Europa è un continente non unitario, molto variegato rispetto alla estensione geografica; probabilmente è lo spazio della terra in cui sono nate più civiltà e si sono costruite più identità nazionali. Dunque (permettetemi di accennare appena a un tema affascinante e complesso) ogni azienda deve capire se in base ai propri prodotti e al proprio, posizionamento nel mercato debba accentuare le somiglianze o le differenze.
 Vorrei terminare qui, non prima di avervi domandato che cosa fare perché il Rotary guardi con attenzione all’Europa del 1993 e quale contributo possa dare. Nel 1993 ci sarà un Mercato Europeo Unificato, passo intermedio per arrivare a una autentica unificazione di taglio culturale e politico. 
Il Rotary non puó perdere l’occasione, la prima occasione della storia in cui un continente nasce perché i cittadini lo hanno voluto.