IDCA 1989, Aspen, THE ITALIAN MANIFESTO

An interview with Rodrigo Rodriquez, by Vittorio Magnago Lampugnani

VML Welcome everybody.

My name is Vittorio Magnago Lampugnani and I should like to introduce you to Rodrigo Rodriquez. Rodrigo is probably the leading expert in this area and one of the most actively committed people in this field that I have ever known.
We felt that it would be a travesty to have Rodrigo Rodriquez here with us and not ask him about his current work as CEO – among other things – of Cassina. I should like to start by asking Rodrigo to tell us a little about Cassina: what it is, how it developed into what it is now and what kind of programmes he is pursuing right now, in terms of design.

RR Thank you, Vittorio.
As you well know, the music that heralds every meeting in the big tent comes from the William Tell overture by the leading Italian composer Gioacchino Rossini… and yet William Tell himself was Swiss. This circumstance offers me the chance to introduce myself as an Italian – indeed, I am profoundly Italian – although I now work in a region where people work more as though we were in a southern canton of Switzerland, one that we could call “Canton Brianza”. In actual fact, Brianza is an area to the north of Milan where furniture has long been not just a matter of business, more something of a tradition.

WML It takes time to become a tradition: how long in this case?

RR Meda, the small town where Cassina is based, probably had Europe’s largest furniture manufacturing industry as long ago as 1890, when about 2.000 people were employed carving wood for furniture in the French style. They manufactured all the parts for chairs, armchairs and small tables for export to France, where they were then assembled.
By the way, this is an unusual aspect of Italy: we have always been led by export. We export furniture: in the past, we used to export people and genius and we now export design. That is the reason why we have the pleasure of being in Aspen today and of meeting so many nice, interesting people.
I would like to clear up a possible misunderstanding that you cultivated people may have in mind, which is that all the Italian furniture is designed by clever designers and is an anthem to innovation and creativity. Total furniture production in Europe is worth about 105 billion dollars. In Italy, we manufacture about 18 billion dollars worth of this. But only something between 2% and 3% of this furniture production may be defined as design. What I mean by this is the furniture that is manufactured by companies that partner with designers and run the risk of launching innovative forms, shapes and concepts to markets that are not yet mature.
But there is a bitter paradox at work here, as we actually have to thank those who follow the innovators – in other words those companies that decide that is not worth investing in research and development, because is easier just to imitate already successful furniture – for the fact that the phenomenon of what appears to be design furniture is widespread.
But what I want to tell you today, after a long, charming, marvellous high immersion in design and culture here in Aspen, is that furniture in Europe is in fact not just a cutting edge.
To do this, let me tell you something about Cassina. It is a company that employs 350 people – and almost all of them are happy to work there. I own 50% of the company, because I married the daughter of one of its owners – which may sound like an easy way to enter into business!
If we include Cassina products manufactured under license in the United States, Japan, Brazil, Argentina and Spain, our consolidated turnover is about 90 million dollars. If you have the opportunity – and I take this opportunity to invite you to come to Meda – I suggest you pay our company a small visit and look through our three facilities: you will experience a place that is something midway between a large craftsman’s workshop and a small industrial concern.
Generally speaking, this blend between craftsmanship and an industrial culture is one of the secrets that have made the Italian industry successful. It is a blend that also comes across from the sense of ownership and even emotional involvement on the part of our blue-collar workers in what they do: they are proud of the fact that they are “making quality”. In our factory, for example, we don’t have a “quality control manager” or anything like the gentleman dressed in a white lab coat with five differently-coloured pencils in his breast pocket who checks the final products and says “yes” or “no”. We just don’t have one. What we have is people who strive: when a worker who has to assemble two semi-finished parts realises that they don’t fit together, he goes back to his friend and says “cretino”!

VML What does that mean?

RR It means “idiot”! Because a dynamic process of quality assurance based on checking every step of your own work is part of the spirit of craftsmanship. When a design-oriented firm creates a new piece, it will be the result of teamwork that has been guided, steered and organised by somebody who knows how to translate an innovative idea into a product, in this case a piece of furniture. And it’s no exaggeration to say that this is one of the secrets of the Italian furniture industry’s success story.
Our designers never come to us with ready-made drawings in their bags: they go to the R&D department, they dialogue with people, they make some sketches and they start talking with the people who will manufacture the products in series.
Please don’t get the impression that our work is based on improvisation. On the contrary: we are organised; flexible, but organised. We have an R&D department, with a design manager. We have programmes and schedules: we try to be on time when we decide to make a product. Nevertheless, the process of designing a product, the continuous dialogue between one step and the next, between a Castiglioni or a Bellini and the man in charge of using his hands to make the first rough prototype, is the secret of this genius: that is what makes this splendid added value that we call design, the result of a reciprocal interaction between a designer and an enterprise.

VML I am aware – and now you are confirming my feeling – that there is no clear border between the role of the designer and the role of the producer in the Italian furniture industry. So the designer who comes to you has to know something about production, but the producer for his part also has to go quite a long way into the realm of the designer, not telling him what he has to do, of course, but telling him very clearly what he wants and why.
Would you tell us something about your choices, your cultural choices? Why do you select a Magistretti or a Bellini, for example, and not somebody else? What kind of cultural programme do you have and what kind of tolerance do you have in the realm of this cultural programme?

RR Vittorio, I am afraid that your questions are more intelligent than my answers will be … Nevertheless, let me try …

VML I just want to make life difficult for you!

RR …and you have succeeded!
I’d like to start by clarifying one point: we do not “select” Magistretti or Bellini. What happens is a mutual, reciprocal selection, the result of a shared understanding that is partly immediate and partly built on reciprocal patience.
Our product policy is not one that we cultivate: we just provide an interested service to culture, by making our facilities and our knowhow available to clever designers. We are aware that design is a key ingredient for us to be successful and keep one step ahead our competitors. When you innovate – and design is innovation – you have a competitive advantage.
Being successful also means making a profit… and we like to make a profit, mainly so that we can invest it back in the company, so as to continue being successful…
Do you think that profit is a inelegant word if I put it like that?
A voice from the audience: Which market segment do you address with your products ?
As you know, the market in so-called developed countries does not look like a pyramid any more. For consumer durables, in the 60s it looked like an onion: narrow at the top, wide in the middle and narrow again at the bottom. From the 60s to the 80s, the market gradually took on the shape of an hourglass: the middle gets narrower, while the bottom is wider than the top. This did not happen because we are disrespectful to Pharaohs and rather like onion producers, or have fallen in love with Ctesibios, the third-century Greek engineer who invented the hourglass. It happened as a consequence of the socio-economic evolution that you are all familiar with.
Nevertheless, our market segment (the top) is quite wide, because both in Europe and in the USA the average income has grown, as well as average taste. To put it differently, I could say that the tendency to aspire to have a nice home, a nice habitat, is affecting more and more consumers.
This is the market segment occupied by Cassina and the other Italian interior decor manufacturers. It comprises affluent people from a variety of different cultures, with different tastes and different social, ethnological and vernacular backgrounds. We have to respond to this diversity by providing as many different furniture languages as possible: to do this, we call in leading designers, so as to cover as many segments of this market’s horizon as possible. The fact is that the ability to speak diversified languages is one of the key’s to Italian design’s international success.

VML Could you elaborate on why Italian design “speaks diversified languages”?

RR Yes, of course. Let me start by saying that one of the reasons why Italian furniture design is so successful is that we lost the Second World War. It was an atrocious war, a tragedy: so many people died and towns and cities were dreadfully semi-destroyed by British and American bombers. From the debris, we had to start rebuilding our towns and our everyday lives.
But we then have you, the American people, to thank for the Marshall Plan (do you remember it?): you helped us in the task of reconstruction. The way we went about it was consistent with the characteristics of our identity: just a few big industries and plenty of SMEs, light industry, agriculture and design.
I was once at a dinner with a German industrialist, who said: “Rodrigo, you know that both our countries lost the war. Apart from the heavy human losses, we are now enjoying the highest grow rates of our respective GDPs, the same as Japan. But while we Germans used the Marshall Plan to build mainly heavy industry, you Italians decided, on the contrary, to find a way to rebuild your light industry and to cultivate your cultural potential: now you are very strong…”
I’d like to use this as the starting point for three reasons that explain the birth of Italian design, the third one being the answer to your question, Vittorio.
Firstly, we Italians decided to rebuild Italy, with an overwhelming urge to change, to forget the past and give ourselves a very different environment from the one we had in the previous thirty years. We were thirsting for something new and ready for it. As my friends already said this morning, moreover, there were some clever entrepreneurs who, without having read any of the books by Igor Ansoff, had been able to pick up weak signals, including the fact that people wanted to buy newly-designed furniture. They understood that a new and unprecedented space had opened up for furniture manufacturers. On the other hand, we had talented architects with practically no work, because there was not enough money around to employ them constructing important buildings, so they were ready and willing to design objects.
Secondly, the blood that flows through Italians’ veins is the same as once flowed through those of the greatest designer from time out of mind, Leonardo da Vinci.
Thirdly, in the XV and XVI centuries, Italy was invaded by people from all over Europe and the Eastern Mediterranean, who all left traces of their DNA, their cultures, their ways of life and their tastes. That is why we Italians are a wonderful hybrid people and our design is able to satisfy tastes all over the world: it is a globalised phenomenon, in some way like pizza!
You may be interested to know that there was a transitional phase, just after the end of the Second Wold War, before Italian consumers were really ready to accept the many new ideas created by our own talented designers. In that period, furniture from Scandinavia, mainly from the Sweden, was successful and even fashionable. Swedish design catered for the need for a new environment devoid of frills, one that was easy to live in: furniture that was simple, functional and human, in harmony with the prevailing spirit of peace and mindful of a minimum of comfort.
One more word about “diversified languages”. One consequence of the European Common Market set up 32 years ago – the treaty was signed in Rome on 25 March 1957 – is that we in Europe have introduced the free circulation of people, including designers. This means that other designers from outside Italy – Germans, Dutch, French, British, Spanish and so on – can also benefit from Italian entrepreneurs’ readiness to interact with their innovative ideas, develop them and put them into practice. So, if you will allow me a touch of arrogance, they come to Italy to find what they cannot find in their respective countries.

VML You just said that 2% or 3% of the furniture made in Europe comes from innovative Italian manufacturers. So what we are all wondering is this: what is the rest ?

RR Firstly, let me start with some facts.
(A) UEA, the European Furniture Manufacturers Union (whose pro-tempore President I am at the moment), has estimated a turnover of about 108 billion US dollars for this year, of which 7.5 billion will be exports destined for outside Europe. For the next three years – I don’t dare to go too far with my risky prediction – we foresee an average increase of about 5%.
(B) The physical quality of European furniture is improving, as is European (and even Italian) manufacturers’ record for complying with delivery times.
(C) A recent British law has made our safety regulations in Europe, for instance fire regulations, as strict as the Californian ones, since our tendency in Europe is to harmonise our business rules.
That much being said, the rest is very segmented, i.e. made in all sorts of styles, types and qualities, which means that the European furniture industry constitutes a dense network. Needless to say, much of what we call “modern” furniture is inspired, influenced and induced by innovative design, or modelled on it. But note that the umbrella of those verbs does not cover knock-offs, which are variously expressions of criminal practices from misdemeanours felonies.
There is room for every firm that is capable of competing by making keen use of its talent. To illustrate this, let me describe a project undertaken by UNIFA, the French Association of Furniture Manufacturers, an educational programme comprising two concepts and two steps and tailored for entrepreneurs. The two concepts are

  1. don’t try to do everything and
  2. learn to specialise and build up your niche.

The two steps are

  1. analyse your firm’s strengths and weaknesses and
  2. learn to approach the market segment that appreciates your strengths.

This programme has been implemented with the assistance of expert consultants and some of the results have been quite remarkable.

VML Would you tell us about Cassina’s programme for new products?

RR Our product policy, which will also guide our forthcoming developments, is based on two basic concepts. The first of these concerns how we relate to our market: we approach our market segment through a network of selected dealers and offer it products that cater for its current desires and expectations. The second focuses on nourishing the area of “scandal products” to keep it alive and healthy. These are designs that do not appear to cater for any existing market demand, but stimulate latent demand to come out into the open. One good example is Gaetano Pesce. We recently held an exhibition of his products in New York. Gaetano designs furniture with unusual and sometimes shocking forms, to be made using unusual and strongly expressive materials. The idea behind our launching products of this kind is to reinforce the image of Cassina as a company that proposes the cutting edge.
Have I answered your question?

VML I imagine you probably go down a certain line of design. When that happens, do you often find yourself handling a process that you would like to discard?

RR If your question is how many projects we start and how many projects we take through to conclusion, I would be tempted to answer 30%. But that would actually be a wrong answer, because almost all projects generated from a new idea change along the way, being enriched with new details, like a living organism. Details are very important, as you know.
Am I saying that 70% of our investments in R&D are lost? Not at all. I am saying that our R&D is an essential ingredient of our production, something like a fertiliser. You have to accept failures in your R&D if you want your catalogue to be like a bouquet of high-quality, beautifully-perfumed flowers.

VML When we started, you told us that one of the keys – or one of the major advantages – of your kind of production is the fact that you are a rather small firm with many hand-crafted operations, although of course you use tools etc. If that is so, doesn’t it mean that growth could be a problem for you? I mean changing from this scale half-way between craftsmanship and industry into a real industrial dimension?

RR The question you raise is the issue of the optimal size of a corporation. In simple words, the scale or the point on that scale where a given company finds the optimal ratio between its resources and its turnover. But you also mentioned craftsmanship and industry: I shall not forget them in my answer, which I shall articulate in several points.
Firstly, we want to keep a size that enables us to be perceived as a leading company.
Secondly, and consequently, we could probably increase our turnover substantially by changing our distribution policy, moving away from our current market approach, with its gentle but unwavering “push”, to a resolute “pull” exerted by means of an advertising campaign on the TV and in semi-mass consumer magazines, which would oblige our network of about 500 outlets in Europe to change the reason why they display our furniture. Rather than because they are proud to be our authorised outlets, with a guaranteed exclusive for their area, it would be mainly because Mr and Mrs Smith may come into their show-room waving an advertisement they have seen in a magazine. But almost all of those outlets are very professional: they have their own image as dealers, as they offer their public a guarantee of quality and a coherent selection of products. If we were to change, we would have to hire three times the salesmen we have now, while the human contact that we as Cassina’s owners have today, both directly and through our qualified and well-trained sales managers, would weaken.
Thirdly, we would have to invest in equipment and in manufacturing and warehouse space, as well as hire more employees, running the risk of reducing the highly professional profile that is a characteristic of our workforce.
Fourthly, also in connection with production, we would have to expand the number of our suppliers of raw materials and semi-finished products. Once again, that would mean running the risk of diluting the effectiveness of our supplier network, which is based mainly on another one of the secrets of the Italian industrial system (although it is actually too well-known to be called a secret): the distretto, or district.
No Italian furniture manufacturer – all of us are SMEs – has all the stages of the manufacturing process in-house. As a consequence, growth does not call for a proportional increase in fixed assets and investments or for a drain on the cash flow. Why is that? Because – even without reading the American-German economist Schumpeter – the Italian furniture industry has organised itself on the basis of the concept of the cluster of companies, which we call the distretto: a group of businesses that bunch together like grapes.
We have small, no-brand companies that specialise in certain semi-finished parts. For instance, when you make an upholstered sofa, you have steel frames and cold-cured polyurethane foam covered with polyester fibres, usually high-quality Dupont de Nemours fibres, then we have either fabric or leather to cover. That is why in Italy, more than in any other country, we have clever steel frame manufacturers, cold-cured polyurethane moulders, polyester fibre processors and so on. Each one of these specialised companies supplies more than one furniture manufacturer, while each furniture manufacturer, with its own strong market presence and its own brand, has more than one, usually two, of these specialised suppliers. As a result, we have a high degree of elasticity that enable us to absorb any passing drop in demand, as well as lower costs because we purchase from specialised industries and so on. And if one day we should suffer a severe fall-off in demand, only some intermediate industries would collapse and go bankrupt. So the system as a whole has proved to be strong, elastic and consequently more effective.
A voice from the audience. Do you feel that American consumers will purchase more design furniture in future ?

RR Well, I would like American people to buy less old-style furniture and, if possible, more Italian design furniture… but that is what you might call wishful thinking! Nevertheless, one of the things that make this country what it is – so open, culturally-oriented, civilised and multiracial – comes from your history, which is based on the continuation, and sometimes the improvement, of how Europe was many years ago. So it is quite natural that, when you decorate a home, you want to have a piece of furniture that conjures up a memory of your past, even the subliminal past generated by the phylogenetic memory which is inside everyone born in America. That is why it is difficult for young American designers to find manufacturers who are ready and willing to make way for new ideas.
Apart from some noble and outstanding examples – all based in Michigan and to whom I bow my head – the average American furniture manufacturer is not prepared to take the risk of anything new, because he knows his market. And I respect his prudence.

A voice from the audience. Do you imply that new materials may help a market accept new designs?

RR Yes, that’s right. New design often calls for new materials to produce durable consumer goods that embody innovation of both shape and use. Some years ago, in 1971, I paid a visit to three important American manufacturers of highly innovative raw materials, which were used to manufacture furniture by C&B Italia, an innovative company I was involved with at that time. I feel that I am not breaching any confidentiality after so many years if I tell you that I went to Union Carbide for polyurethane foam, to Owens Corning for fibreglass and to Dupont de Nemours for polyester fibres.
In fact, as gullible as a typical Italian immigrant standing in line at Ellis Island, I had sent a polite telex, asking “to meet Mr Chairman for some delicate proposals”. Of course, I was equally politely received by a middle manager, to whom I delivered a short speech that went something like this: “In Italy, in just a few years, we have been successful in manufacturing and selling furniture made using your excellent materials, which we have bought in such-and-such a quantity, paying so-and-so many billions of Lire and generating this profit: please, have a look our balance sheet! Why, then, do you not invest any money in an advertising campaign to convince American sofa manufacturers to use polyurethane foam/polyester fibres/fibreglass? (Of course, I only mentioned each one’s specific material each time.) The answer was always the same: “We can’t invest in advertising because our advertising policy is that all the return on investment has to be achieved in the same fiscal year”. They were such important people that I could not say: “Excuse me, but if you don’t change the market for the final products, you cannot increase your profit”. So I just smiled timidly and left.

Voices from the audience.

VML There are some questions from the audience that I would like to elaborate on and summarise, as they are related to the same delicate issue. What you are describing is a very complete and extremely finely-tuned system, where everybody has a niche and everybody does a certain kind of thing, so in a way everybody fits into this rational, very rational system. My question is this: Isn’t there a danger that a system like that, which is so precise, leaves room for someone else, for example Korea or the Japanese or even big companies from America, to break into that system and to disrupt it?

RR That question is so large, complex and stimulating: thanks for asking it. I will split my answer into two parts, although the two issues are interrelated.
As far as design is concerned, I think that Europe will not purchase more Korean or Asian-looking products than in the past until both the other two members of the triad – i.e. Europe, Asia and America – start exporting to the other two continents. And so far, if I may be so bold, I haven’t seen any advance on the part of American-looking furniture. That being said, though, maybe you will be exporting American furniture in three years’ time, since Cassina will be reproducing some by the great American Master Frank Lloyd Wright, under licence from the Frank Lloyd Wright Foundation.
As for the threat of Korean or Japanese competition, let me tell you a story, a little autobiographical episode. A year ago, I was in Korea with my Japanese partner, Shigeto Muto, president of Cassina Japan. The first reason why we went to Korea was to understand whether it would make sense for the Cassina Japan works near Tokyo to import some semi-finished parts. The second and more important reason was because we were concerned about the competition from Korean furniture and wanted to understand what might happen in the not-too-distant future. So we went to pay a visit to a company called BIF (Borneo Furniture Industries), near Seoul, and the owner and president, Mr Van Lee, welcomed me in their typically polite way: the Korean and Italian flags were both flying high on their masts in the courtyard, while he waited for me himself at the entrance, dressed with the grey overall of the typical Korean blue-collar worker (except that in Korea they wear grey-collars), to shake hands with me and, clearly less gladly, with my Japanese partner. As he was also the president of the Korean Furniture Manufacturers and I was the European Furniture Manufacturers’ President, he was even kinder.
Taking me into his office, he announced: “Welcome! Now you will visit my plant with its 2.200 workers and you will understand how short-sighted you are in Europe”. “My God, Mr Van Lee”, I replied, a little shocked at this apparent impoliteness, “why?”. “I will tell you at the end of your visit”, he replied. And so we went.
I had never seen a plant like it. They were working fast. They worked three shifts, including on Saturdays and, as one foreman told me, “also on Sundays sometimes”. The plant held the most complete collection of machinery for manufacturing furniture I had ever seen, half of it computer controlled.
A plotting computer was at work in the technical department, with two white-coated engineers standing by, waiting for the drawing to come out. When I asked what it was, the answer was “Oh, that’s a customer from Los Angeles who is sending us a drawing by satellite of 200 armchairs he wants to have next week”. They took the sheet and showed it to me. “Next week?”. “Yes, we will deliver next week”. They had a CAD/CAM system and had hired Italian consultants. By the way, Korean, Italian and Finnish are the only three languages whose syllables terminate with vowels. So, they can sing just as we sing. Which is not a bad start for making good design: maybe one day, it will also be Korean.
Of course I asked Mr Lee why he had said that we Europeans were short-sighted: “Because what you have seen should tell you that, in ten years’ time, 60% of European production and maybe the same percentage of American furniture will be manufactured here”, he replied. Then he added: “I didn’t want to hurt you: I just wanted to show you that you Europeans have to stop manufacturing. You should just think: make the designs. You are cleverer than we are at turning abstract ideas into concrete products, into action. We manufacture, you think. Your role is different”. Vittorio, did I answer your question?

VML There is a great danger in thinking like that.

RR For him or for me?

VML For you.

RR Vittorio, I don’t want to take advantage of the patience of these ladies and gentlemen, so I suggest that we stop here and ask them to spend the next hour enjoying the Wheeler Opera House, if they wish, since the other people who will be lecturing at four o’clock are far more interesting than me.
Thank you!

IDCA 1989, Aspen, MANIFESTO ITALIANO

Intervista a Rodrigo Rodriquez – di Vittorio Magnago Lampugnani

VML Benvenuti. Sono Vittorio Magnano Lampugnani e vorrei presentarvi Rodrigo Rodriquez. Lui è probabilmente il più grande esperto in circolazione su questo argomento e una delle persone più impegnate in questo campo che io conosca. Ma riteniamo che sarebbe stato un peccato avere qui con noi Rodrigo Rodriquez senza chiedergli del suo attuale lavoro come responsabile, tra le altre cose, di Cassina. Quindi vorrei chiedere a Rodrigo di parlarci un po’ di Cassina, come si è trasformata in quello che è adesso e che tipo di programmi, per quanto riguarda il design, sta portando avanti.


RR Grazie Vittorio. La musica che apre ogni incontro nella grande tenda, come ben saprai, è l’overture di Guglielmo Tell composta da Gioacchino Rossini, un grande musicista italiano. Anche se poi Guglielmo Tell era svizzero. Circostanze di questo tipo mi danno l’opportunità di presentarmi come un Italiano, fortemente Italiano, ma che adesso lavora in una regione dove il lavoro è in qualche modo eseguito come se fossimo in un cantone della Svizzera meridionale, il cantone della Brianza. La Brianza è un territorio a nord di Milano dove, da molto tempo, i mobili e l’arredamento sono molto più che un business, sono una tradizione.

VML E questa tradizione dura da molto tempo?


RR Nel 1890 a Meda, il piccolo paese dove c’è la sede di Cassina, era probabilmente il più grande centro dell’arredamento in Europa. Quasi 2.000 persone lavoravano nell’intaglio del legno per lo stile dei mobili francesi. Producevano tutte le parti delle sedie, poltrone, piccoli tavoli, esportati e assemblati poi in Francia. A proposito, questo è un aspetto singolare dell’Italia, orientato all’esportazione fin da allora. Esportiamo mobili, abbiamo esportato persone, geni, design, la ragione per cui siamo felici di essere ad Aspen oggi, e di incontrare così tante persone interessanti.
Vorrei però cancellare una possible incomprensione che voi, persone raffinate, potreste avere in testa, ovvero che tutti i mobili italiani è design, che tutti i mobili italiani sono progettati da designer intelligenti e che è un inno all’innovazione e la creatività. In Europa abbiamo una produzione di circa 105 miliardi di dollari. In Italia il valore dei mobili che produciamo è di quasi 18 miliardi di dollari. Solo il 2% o 3% di questa produzione può essere definita come design. Naturalmente sto parlando di arredamento prodotto da aziende che collaborano con designer e che si assumono il rischio di proporre forme, modelli e concetti innovativi a un mercato non ancora maturo. Ma grazie a questi imitatori – lasciatemi essere amaramente paradossale – grazie a queste aziende che decidono che vale la pena non investire in ricerca e sviluppo perché è semplicemente più facile imitare un mobile di successo, il fenomeno di arredamento apparentemente di design è largamente diffuso. Ma quello che oggi vorrei trasferirvi, dopo questa lunga, incantevole e meravigliosa immersione del design e nella cultura di Aspen, è che, di fatto, i mobili in Europa non sono solamente margini di guida.
Lasciatemi dare qualche informazione su Cassina. È un’azienda che dà lavoro a 350 persone, e gran parte di loro sono felici di lavorarci. Io possiedo il 50% della società perché ho sposato la figlia di uno dei proprietari dell’azienda – che apparentemente è un modo facile per entare negli affari.
Il volume d’affari consolidato, compreso i prodotti realizzati da Cassina sotto licenza negli Stati Uniti, Giappone, Brasile, Argentina e Spagna, è di circa 90 milioni di dollari. Se avrete l’opportunità, e vi invito a Meda per una piccola visita dell’azienda in tre dei nostri impianti: vedrete un posto che è una via di mezzo tra un grande negozio di artigianato e una piccola impresa industriale.
Generalmente parlando, la fusione tra artigianato e cultura industriale è una delle chiavi di successo dell’industria italian, anche espressa dall’adesione, dal coinvolgimento degli operai in quello che fanno e il loro orgoglio nel “produrre qualità”. Per esempio, nella nostra azienda non abbiamo un manager del controllo qualità o un signore in camice bianco con cinque matite colorate nel taschino che verifica il prodotto finale e dice “si” o “no”. Non ce l’abbiamo. E quando un operaio che ha assemblato due parti semifinite capisce che non funzionano, ritorna dal suo amico e gli dice “cretino”!

VML Cosa significa?


RR Ragazzo stupido! Perché una garanzia di qualità auto-controllata è parte dell’anima dell’artigianato. Un prodotto di un’azienda orientata al design è il risultato di una collaborazione umana, guidata, mescolata, organizzata da qualcuno che sa come avere un’idea innovativa si trasforma in un pezzo di mobile. Che è, a proposito, uno dei segreti del successo dell’industria del mobile italiano. I nostri designer non vengono mai da noi portando disegni nelle loro borse. Vanno del reparto Ricerca e Sviluppo, parlano con la gente, disegnano qualche schizzo e cominciano a parlare con chi produce i pezzi in serie.
Non vorrei darvi l’impressione che lavoriamo su improvvisazione. Siamo organizzati: flessibili ma organizzati. Abbiamo un reparto di Ricerca e Sviluppo con un direttore del design. Abbiamo programmi e prospetti; cerchiamo di rispettare i tempi quando decidiamo di realizzare un prodotto. Tuttavia il processo di disegnare un prodotto, il continuo dialogo tra un passo e il successivo, tra Castiglioni o Bellini e l’uomo responsabile di fare con le proprie mani il primo prototipo, è il segreto del genio, è quello che rende questo splendido valore aggiunto che è il design, il risultato di una calorosa interazione tra un designer e un’industria.

VML Sono consapevole, e adesso me lo stai confermando, che nell’industria del mobile italiano non esiste un confine chiaro tra il ruolo del designer e quello del produttore. Quindi il designer arriva e deve saperne qualcosa della produzione ma anche il produttore si spinge oltre nel regno del designer, senza dirgli, naturalmente, quello che deve fare ma spiegandogli molto chiaramente cosa vuole e perché. Ci racconterebbe qualcosa sulle sue scelte culturali? Perché ha selezionato Magistretti o Bellini e non, che ne so, qualcun’altro?
Che tipo di programmi culturali avete e che tipo di tolleranza avete nel regno di questi programmi?


RR Vittorio, temo che le tue domande siano più intelligenti delle risposte che potrei dare… Ad ogni modo lasciami provare…

VML Volevo solo metterti in difficoltà!


RR … e ci sei riuscito…
Una precisone: noi non “selezioniamo” Magistretti e Bellini: è una scelta reciproca, di comune accordo, che arriva in parte da una sintonia immediata e in parte costruita con reciproca pazienza. La nostra politica di prodotto non è raffinata, diamo solamente un servizio alla cultura rendendo disponibile le nostre strutture e il nostro know how a designer intelligenti. Siamo consapevoli che il design è l’ingrediente chiave per avere successo e stare un passo avanti ai nostri concorrenti. Quando sei innovativo, e il design è innovazione, hai un vantaggio competitivo.
Avere successo significa anche fare profitti, e a noi piace fare profitti e continuare ad avere successo, specialmente quando investi nella tua azienda. Pensi che così descritto il profitto sia una parola inelegante?…
Domanda da un partecipante nell’audience A quale segmento di mercato vi rivolgente con i vostri prodotti?
Come saprete il mercato nei cosiddetti Paesi sviluppati non è più rappresentato da una piramide. Per i beni durevoli negli Anni Sessanta è diventato una cipolla: una piccola cima, un centro ampio e un piccolo basso. Dagli Anni Sessanta fino agli Ottanta la forma del mercato è gradualmente diventato un orologio a sabbia, o clessidra in Latino: il centro si sta restringendo e il basso della piramide sta diventando più largo della cima. È successo non perché non rispettiamo il faraone e preferiamo i produttori di cipolle, o ci siamo innamorati di Ctesibio, l’ingegnere greco del terzo secolo che ha inventato l’orologio a sabbia.
Ma grazie all’evoluzione sociale economica tutti voi ne siete a conoscenza. Tuttavia, per quanto riguarda il nostro segmento di mercato, dobbiamo dire che la cima è piuttosto larga perché sia in Europa che negli Stati Uniti il reddito medio è aumentato, così come i gusti della gente, una bella abitudine che sta prendendo piede sempre tra più consumatori.
Cassina, e gli altri produttori di interni italiani, tutti noi siamo in quel segmento di mercato. Un segmento che è composto da persone ricche, che provengono da diverse culture, con gusti differenti e diversi contesti sociali, etnologici e vernacolari. Di conseguenza dobbiamo dargli quanti più possibili linguaggi di mobili, chiedendo la collaborazione di grandi designer per coprire quanti più segmenti dell’orizzonte di questo mercato. Infatti, parlare linguaggi diversificati è una delle chiavi internazionali di successo del design Italiano.

VML Potrebbe elaborare perché il design Italiano “parla linguaggi diversificati”?


RR Certo. Lasciatemi dire che uno dei motivi per cui il design dei mobili italiani ha così successo è perché abbiamo perso la Seconda Guerra Mondiale. Una guerra atroce, una tragedia. Sono morte così tante persone, città orrendamente semi distrutte dalle bombe anglosassoni. Dalle macerie devevamo ricostruire le città e la vita quotidiana. Ma grazie a voi, popolo americano, grazie al Piano Marshall (ricordate) ci avete aiutato a ricostruire e noi abbiamo realizzato una ricostruzione consistente con le caratteristiche della nostra identità: poche grandi imprese, molte piccole e medie imprese, industria leggera, agricoltura e design.
Ero a cena con un industriale tedesco. Mi ha detto: “Vedi Rodrigo, sai bene che entrambi i nostri Paesi hanno perso la guerra, e a parte la grande perdita umana, entrambi stiamo godendo della più alto tasso di crescita dei nostri rispetti Prodotto Nazionali Interni, così come il Giappone. Ma col Piano Marshall noi tedeschi abbiamo costruito industria pesante. Voi italiani avete deciso il contrario, di trovare il modo di ricostruire un’industria leggera e coltivare il vostro potenziale culturale: adesso voi siete molto forti…”.
Partendo dalla prima, ecco le tre ragioni per la nascita del design Italiano, e la terza è la risposta alla tua domanda Vittorio.
Primo, noi italiani abbiamo deciso di ricostruire l’Italia con un grande desiderio di cambiamento, di dimenticare il passato, di avere un ambiente completamente diverso del passato degli ultimi 30 anni. Eravamo pronti per il nuovo.
E, come vi hanno già detto i miei amici questa mattina, c’erano imprenditori intelligenti che senza aver letto alcun libro di Igor Ansoff sono stati in grado di catturare i deboli segnali, compreso il desiderio di acquistare nuovi mobili concepiti. Hanno compreso che c’era spazio per offrire mobili che non esistevano prima. D’altra parte, architetti talentuosi erano quasi senza lavoro perché non c’erano abbastanza soldi per costruire edifici importanti ed erano disponibili e desiderosi di disegnare oggetti.
Secondo, nelle vene italiane scorre lo stesso sangue che scorre nel più grande designer dei tempi, Leonardo da Vinci.
Terzo, nel XV e XVI secolo l’Italia è stata invasa da ogni razza europea e del Mediterraneo Orientale, che hanno lasciato tracce del loro Dna, delle loro culture, il loro modo di vivere, i loro gusti: noi italiani che siamo dei meravigliosi bastardi, e il nostro design è capace di soddifare tutti i gusti in giro per il mondo: è un fenomeno globalizzato… in qualche modo come la pizza…
Potrebbe essere interessante sapere che c’è stato un periodo di transizione, appena dopo la Seconda Guerra Mondiale, prima che i consumatori italiani fossero pronti per accettare le molte novità proposte da designer di talento, un periodo durante il quale gli scandinavi, soprattutto l’arredamento svedese, ha avuto successo, è diventato perfino di moda. Infatti la fornitura svedese era in grado di soddisfare il bisogno per il nuovo ambiente privo di fronzoli e facile da vivere: mobili semplici, funzionali, umani, in armonia con lo spirito prevalente di pace e consapevole del minimo benessere.
Ancora una parola sul linguaggio diversificato.
Grazie al Mercato Europeo Comune che da 22 anni – è stato firmato a Roma il 25 marzo 1957 – in Europa abbiamo introdotto la libera circolazione delle persone, designer inclusi. Di conseguenza, non designer Italiani – tedeschi, olandesi, francesi, inglesi, spagnoli e così via, possono sfruttare l’attitudine degli imprenditori italiani per interagire con le loro idee innovative, concretizzarle e svilupparle. Quindi, lasciatemi essere leggermente arrogante, possono trovare in Italia quello che non riescono a trovare nei loro rispettivi Paesi.

VML Hai detto che il 2% o 3% dell’arredamento in Europa proviene da mobili innovativi italiani; adesso ci chiediamo quale sia il resto?


RR Prima di tutto alcuni fatti.
L’UEA, l’Unione dei Produttori di Mobili Europei (di cui sono Presidente pro-tempore) ha stimato per quest’anno un fatturato di circa 108 miliardi di dollari, 7.500 dei quali saranno esportazioni extra europee; e per i prossimi tre anni – non oso andare troppo avanti con le mie previsioni rischiose – ci aspettiamo un aumento medio del 5%.
La qualità fisica del mobile europeo sta migliorando, così come il tempo di consegna (anche da parte dei produttori italiani).
Le regole di sicurezza, per esempio quelle sugli incendi, grazie a una recente legge britannica – e in Europa tendiamo ad armonizzare i regolamenti – sono severe come quelle in California.
Detto questo, il resto è molto segmentato, per esempio da tutti gli stili, le tipologie, le qualità che fanno dell’offerta dell’arredamento europeo un denso network. Non c’è bisogno di dirlo, una grande parte di questo arredamento “moderno” è ispirato, influenzato, indotto, modellato, design innovativo. Non metto sotto l’ombrello di questi verbi il falso, che potrebbe essere considerato da reato minore a crimine. C’è spazio per ogni azienda, in grado di competere utilizzando con passione i propri talenti.
Permettetemi di menzionare un’iniziativa presa da Unifa, l’Associazione di Produttori di Mobili francese, un programma educativo indirizzato agli imprenditori che consiste in due concetti e due azioni da portare avanti. I due concetti: a) non cercare di fare tutto, ma b) specializzati e costruisci la tua nicchia. Le due azioni: a) analizza quali sono i punti forti e deboli della tua azienda; b) comprendi come approcciare il segmento di mercato che apprezza di più i tuoi punti forti. Questo programma è stato implementato con l’assistenza di consulenti esperti, e i risultati sono stati, in alcuni casi, straordinari.

VML Qual è il programma con Cassina per i nuovi prodotti?


RR La nostra politica di prodotto, che guiderà anche i nostri prossimi passi, si basa su due concetti base. Uno è quello di offrire al nostro mercato prodotti adeguati al desiderio di oggi e alle aspettative del nostro segmento di mercato, al quale ci approcciamo principalmente attraverso un network di rivenditori selezionati. Il secondo, riguarda il nostro desiderio di alimentare e tenere viva l’area dei “prodotti da scandalo”. Il design che apparentemente non va incontro a nessuna domanda esistente del mercato, ma che la stimola ad uscire allo scoperto. Fatemi fare un esempio, Gaetano Pesce, di cui abbiamo esibito i suoi prodotti a una recente mostra a New York. Gaetano disegna pezzi di arredamento con forme inusuali, talvolta provocatorie, da realizzare con materiali forti, originali ed espressivi. Con questo tipo di prodotti vogliamo rinforzare, per quanto possibile, l’immagine di Cassina come un’azienda che propone il nuovo. Ho risposto alla tua domanda?

VML Quando probabilmente andate a fondo di certe linee di design, sono molte le volte che gestite un processo che vorreste scartare?


RR Se la tua domanda si riferisce a quanti progetti cominciamo e quanti ne portiamo a termine, sarei tentato di risponderti il 30%. Ma è una risposta errata perché molti dei progetti generati da una nuova idea, nel tempo diventano differenti, arricchendosi di dettagli (i dettagli sono molto importanti, come sai, in continuo cambiamento come un organismo vivente). Sto dicendo che il 70% dei nostri investimenti in Ricerca e Sviluppo vanno persi? Assolutamente no. Quello che intendo è che diventa un ingrediente essenziale della nostra produzione come un fertilizzante. Devi accettare di fallire nella tua funzione di Ricerca e Sviluppo se vuoi che il tuo catalogo sia un cestino pieno di fiori profumati e di alta qualità.

VML All’inizio hai descritto il fatto di essere una piccola azienda con molte operazioni di artigianato, naturalmente con strumenti e cose come quelle, è stata una delle chiavi se non il grande vantaggio del vostro tipo di produzione. Se così, non è che la domanda di crescita potrebbe essere un problema per voi? Voglio dire, cambiare dall’essere metà artigiani e industria in industria vera?


RR Il problema che hai sollevato riguarda la misura ottimale di un’azienda. In parole semplici, la gamma o anche il punto per una determinata impresa di trovare il giusto equilibrio tra risorse e fatturato. Ma tu hai anche menzionato l’artigianato e l’industria, e non mi dimenticherò di quella parte. Lasciami articolare la risposta in più punti.
Primo, intendiamo mantenere la nostra dimensione in un modo che renda possibile per noi essere percepiti come un’azienda di spicco.
Secondo, e di conseguenza, potremmo probabilmente e sostanzialmente aumentare il nostro fatturato cambiando la nostra politica distributiva, variando dal nostro approccio al mercato, oggi formato come una “spinta” gentile ma risoluta a uno “trainante”, attraverso una campagna pubblicitaria televisiva e su riviste per consumatori semi di massa, cosa che obbligherebbe il nostro network di circa 500 outlet in Europa a esporre i nostri mobili principalmente perché il signore e la signora Smith entrano nel loro show-room con una pagina pubblicitaria in mano e non perché sono orgogliosi di essere un nostro rivenditore autorizzato, con una garanzia esclusiva sul loro territorio. Quasi tutti loro sono molto professionali. Hanno la loro immagine di rivenditore nel senso che garantiscono al pubblico la qualità e la giusta selezione dei prodotti. Se cambiamo, dovremmo affittare tre volte tanto i venditori che abbiamo, e il contatto giornaliero che esiste tra noi, come proprietari di Cassina e i nostri manager delle vendite qualificati e preparati si indebolirebbe.
Terzo, dovremmo investire in attrezzature e spazi di produzione e magazzino e assumere più impiegati, col rischio di ridurre il profilo alto che, in media, caratterizza il nostro lavoro.
Quarto, ancora legato alla produzione. Dovremmo aggiungere altre forniture di prodotti e materiali grezzi e semi-lavorati: ancora una volta, col rischio di diminuire l’efficacia del nostro network di fornitori, principalmente basato su uno dei segreti (in effetti largamente risaputo) del sistema industriale Italiano: il distretto. Nessuna impresa di mobili italiana – tutti noi siamo piccole medie imprese – possiede tutti gli step della produzione in sé. Di conseguenza, la crescita non richiede un aumento proporzionale di beni fissi, investimenti, prosciugando il cash flow. E perché quello? Anche senza aver letto l’economista tedesco-americano Schumpeter, l’industria del mobile italiano si è organizzata secondo il concetto dei cluster (grappolo) dell’impresa, precisamente il distretto, un grappolo di industrie fatto di “acini”, l’uva. Abbiamo piccole, senza marchio, imprese specializzate in parti semi-lavorate. Per esempio, per imbottire un divano, come saprai, abbiamo strutture di acciaio, schiuma fredda di poliuretano, coperta con fibre di poliestere, la qualità più alta delle fibre Dupont-De Nemour, e usiamo tessuto o pelle per rivestirlo. Così in Italia, più che in qualunque altro Paese, abbiamo produttori intelligenti di queste strutture di acciaio, poliuterano, fibre di poliestere e così via. Ognuna di queste aziende specializzate è un fornitore di più produttori di mobili, e ogni produttore di mobile, forte nel mercato e con il proprio marchio, ha più di uno, di solito due, di questi fornitori specializzati. Di conseguenza abbiamo un livello alto di elasticità che potrebbe assorbire qualunque possibile diminuzione della domanda. Abbiamo un costo più basso perché acquistiamo da imprese specializzate. E se un giorno dovessimo subire una riduzione estrema della domanda, solo alcune imprese intermedie fallirebbero e andrebbero in bancarotta. Questo sistema, nel complesso, si è confermato forte, elastico e di conseguenza più efficace.
Domanda da un partecipante nell’audience – Ritiene che i consumatori americani acquisteranno più mobili di design in un futuro?


RR Dunque, vorrei che gli americani comprassero meno mobili vecchio stile, e possibilmente più mobili di design italiano… ma è solo quello che chiamate un desiderata. Tuttavia, uno degli aspetti che rende questo Paese così aperto, così culturalmente orientato, civilizzato, multirazziale, arriva dalla vostra storia, basata sulla continuazione, il miglioramento, di quello che è stata l’Europa molti anni fa. Quindi è piuttosto naturale che quando arredate una casa, aspirate ad avere intorno un mobile che evochi il vostro passato, anche il passato subliminale generato dalla memoria filogenetica che fa parte di ogni americano. Questo è il motivo per cui è difficile per i giovani designer americani trovare imprese desiderose e disponibili a dare spazio per nuove idee. A parte alcuni nobili e straordinari esempi – tutto quello basato nel Mighigan – e davanti a loro mi inchino – la media dei produttori di mobili americani non è aperta e disponibile a prendersi il rischio del nuovo. Perché conosce il suo mercato. E io rispetto la sua prudenza.
Domanda da un partecipante nell’audience. Vuole dire che nuovi materiali potrebbero aiutare il mercato ad accettare nuovi design?


RR Si, proprio così. Un nuovo design richiede spesso nuovi materiali da produrre, beni durevoli per consumatori che racchiudono innovazione sia nella forma che nell’utilizzo. Alcuni anni fa, esattamente nel 1971, ho visitato tre importanti produttori americani di materie prime altamente innovative, producevano mobili fatti da C&B Italia, un’azienda innovativa con cui ero coinvolto all’epoca. A distanza di così tanti anni, ritengo di non rivelare niente di confidenziale se confesso che sono andato da Union Carbide per la schiuma di poliuretano, dalla Owens Cornign per le fibre di vetro, dalla Dupot de Nemours per le fibre di poliestere.
Infatti, credulone come un tipico immigrato italiano in fila a Ellis Island, avevo richiesto tramite un cortese telex “di incontrare il signor Presidente per alcune questioni delicate”. Naturalmente sono stato gentilmente ricevuto da un manager, a cui ho rivolto un breve discorso: “In Italia siamo stati in grado, in pochi anni, di produrre e vendere con successo mobili realizzati usando i vostri materiali eccellenti, comprati in grandi quantità, pagati miliardi di lire, compiendo questo profitto: vi prego, date un’occhiata al nostro bilancio patrimoniale. Perché, quindi, non investite denaro in una campagna pubblicitaria per convincere i produttori americani di poltrone a usare schiuma di poliuretano, fibre di poliesetre e fibre di vetro (naturalmente avevo elencato solo le loro specifiche materie). La risposta era sempre la stessa: “Non possiamo investire in pubblicità perché la nostra politica pubblicitaria richiede che il ritorno sugli investimenti sia compiuto nello stesso anno fiscale”. Erano persone così importanti che non potevo dire “Scusate, ma se non cambiate il mercato del prodotto finale non potete aumentare il vostro profitto”. Così ho sorriso timidamente e me ne sono andato.

VML Ci sono alcune domande dal pubblico che vorrei elaborare e sintetizzare, visto che sono legate ad alcuni temi delicati. Voi state pianificando un sistema estremamente completo e focalizzato dove tutti hanno una nicchia e tutti fanno un certo tipo di cose, quindi ognuno di loro, in un certo senso, si ritrova perfettamente in questa struttura molto razionale. La mia domanda è: Non c’è il pericolo che con un sistema come questo, così preciso, non rimanga spazio per qualcun altro, per esempio la Corea o il Giappone, o anche le aziende della grande America?
R R La domanda è ampia, complessa e stimolante: grazie per avermela posta. Dividerò la mia risposta in due parti, anche se i due temi sono collegati tra loro. Per quanto riguarda il design, credo che l’Europa non acquisterà più prodotti coreani o asiatici che nel passato fino a quando gli altri due membri della triade – la triade sono Europa, Asia e America – non comincerà a esportare negli altri due continenti. E fino a oggi, se mi è permesso dirlo, non vedo alcun vantaggio per i mobili americani. Ma forse, fra tre anni, grazie anche alla riproduzione fatta da Cassina sotto licenza della Fondazione Frank Lloyd Wright, grande Maestro americano, esporterete mobili americani.
Per quanto riguarda la minaccia coreana o giapponese, lasciatemi raccontare un aneddoto, un episodio auto biografico. Un anno fa ero in Corea con un collega giapponese, Shigeto Muto, presidente di Cassina Giappone. Siamo andati in Corea primo per capire se sarebbe stato conveniente importare alcune parti semi-finite per l’unità operativa di Cassina Giappone vicino a Tokyo, e secondo, più importante, perché eravamo preoccupati dalla concorrenza dei mobili coreani e volevamo capire cosa sarebbe successo in un vicino futuro. Siamo andati vicino a Seoul in un’azienda chiamata BIF (Borneo Furniture Industries) e il signor Van Lee, il proprietario e presidente, mi ha ricevuto nel loro tipico modo educato: la bandiera coreana e italiana sventolavano in cima all’asta nel cortile, lui stesso, si è presentato all’entrata, vestito di grigio sopra il tipico colletto blu coreano (scusate, grigio) per stringermi la mano e, meno contento di farlo, per stringerla anche al mio collega giapponese. Essendo anche il presidente dai Produttori di Mobili Coreani ed essendo io stesso Presidente dei Produttori di Mobili Europei, con me era più cordiale. Mi ha portato nel suo ufficio e mi ha detto: “Benvenuto, adesso Le farò visitare il mio impianto dove lavorano 2.200 persone e capirà quanto siete poco lungimiranti voi in Europa”. “Mio Dio, Signor Van Lee”, ho replicato, leggermente scioccato da quasta sua apparente maleducazione, “perché?”. “Glielo dirò alla fine della sua visita”, mi ha risposto. Ci siamo avviati. Non ero mai stato in un impianto come questo. Lavoravano veloci, su tre turni, sabato compreso e uno dei responsabili mi ha detto “anche di domenica a volte”. Nell’impianto c’erano macchinari per produrre mobili che non avevo mai visto, metà di questi controllati da macchine computerizzate. Nel reparto tecnico c’era un computer al lavoro, mentre due ingegneri vestiti di bianco aspettavano davanti in attesa del disegno. Ho chiesto: “Cos’è quello?”, “Oh, è il nostro cliente di Los Angeles che tramite il nostro satellite ci sta inviando i disegni di 200 poltrone che vorrebbe per la prossima settimana”. Hanno preso il foglio e me lo hanno mostrato. “La prossima settimana?”, “Si, la prossima settimana faremo la consegna”. Avevano un sistema CAD/CAM e avevano assunto consulenti italiani. (A proposito, il coreano, italiano e finlandese sono le tre uniche lingue le cui sillabe finiscono con vocali. Quindi possono cantare come cantiamo noi. Che non è male per fare del buon design: (forse un giorno anche i coreani…), mi sono rivolto di nuovo al Signor Lee: “Perché mi ha detto che noi europei non siamo lungimiranti?”. “Perché da quello che avete visto dovreste capire che nel giro di 10 anni da ora, il 60% della produzione europea, e forse anche quella americana, sarà prodotta qui”, mi ha risposto, aggiungendo: “Non volevo farla rimanere male, ma solo mostrarle che in Europa dove smettere di produrre. Pensateci. Voi fate progetti. Siete molto più intelligenti di noi nel trasformare l’astratto in prodotti concreti e azione. Noi produciamo, voi pensate. È quello il vostro ruolo”. Vittorio, ho risposto alla tua domanda?

VML È pericoloso pensarla in quel modo.


RR Per lui o per me?

VML Per te.


RR Vittorio, non ho intenzione di sfruttare la pazienza di questi gentili signori e signore, quindi suggerisco di fermarci qui e chiedere a tutti di divertirsi per un’ora, se lo desiderano, la Wheeler Opera House è molto più interessante di me. Grazie!